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奇瑞初期曾出现“一汽派”和“安徽帮”纷争

A-A+2013年7月31日12:03中国网评论

  困局

  尹同跃希望奇瑞能达到的状态是“品牌、品质、品味“,还有至关重要的“品格”。所谓的品格是“给员工一个态度,给经销商一个态度,给供应商一个态度。”

  这是不得已而为之,奇瑞需终结厂家与供应商的“小农意识”。因为汽车零部件自制率极低,完全需依赖上下游的关系去做――这最终由供应商的使命、价值观、愿景决定。

  尹同跃面临内忧外患,他尚有两个最为重要的关系需要处理。一个是奇瑞与观致的关系,一个是他与詹夏来、郭谦两人的关系。在奇瑞内部,尹同跃的两个板块一直被称为他的“大老婆”和“小老婆”。大老婆即奇瑞,小老婆即为观致。“很多人说我现在开始嫌弃大老婆,宠爱小老婆。”尹同跃说。

  对尹来说,最残酷的是他需直面以往创业团队难以跟上公司转型的现实,尹对这些人的评价是“特别能吃苦、特别忠诚的团队,但按照新的体系做,大家都不会做。”为了转型,他不得不引入大量海归,因为这些人能把公司带到更高的高度。

  付出的代价是奇瑞撕裂的公司文化。创业团队认为“江山是我们打下的,就应该我们坐江山”。但尹同跃却认为“过去是成功的,用户在发生巨大的变化,现在一定不成功。过去成功是一种偶然,是在适当的地方干了一件适当的事,现在必须转变。”

  最现实的窘境在于“老人不理解,不支持,新人对老产品又没有兴趣,不愿意为老产品再花精力维护,只愿意集中精力做新产品。”而对于奇瑞来说,产品必须维护,如同人一样,也需要化妆。若不维护,老产品只能越卖越少,也没有生意。新老若不交替,吃饭就成问题。

  尹同跃坦承自己曾摇摆过。“我这几年是咬着牙挺过来的,又要顾当前,又要顾未来,眼前得吃饭,股东还得找我,政府还要收拾我,有时候员工对企业战略方向没有太多的感觉,卖得好,他觉得这个企业有希望,卖的不好,就觉得这个企业没什么希望。”

  最棘手的是平息由来已久的内部纷争。创业之初,奇瑞创始人多为合肥工业大学出身且老家在芜湖,或者至少为安徽人。之后奇瑞提升产品走自主研发路线时,这些人的经验和管理水平无法达到现代化的研发、生产、国际合作的要求。尹同跃不得不开始招兵买马。一大批一汽、东风等相关企业的老专家、管理和技术人才此时来到奇瑞。这些人中,多数是尹同跃的前同事或者大学同学,比如冯武堂(目前奇瑞副总经理兼发动机厂厂长)、孔繁龙、樊时伟、张亚峰,同班同学鲁付俊、高立新、金弋波(奇瑞中期的销售总经理)等。

  文化差异让奇瑞初期形成了“一汽派”和“安徽帮”。“安徽帮”下面又分为合肥工大、合肥汽配、机电学院及“芜湖派”。“安徽帮”的代表人物有人事方面的张屏(前奇瑞副总经理),销售方面是金弋波及李峰。而“一汽派”的代表人物是刘宏宇,胡清林、吕继志等。

  “安徽派”实现了安徽汽车人才的大集合。这些人除了作风和习惯上互相了解外,在对外问题上还能产生乡土共鸣,他们既能团结一致又互相制衡,在发展初期为奇瑞贡献颇大。

  但当奇瑞面向全国销售时,渠道拓展成为最紧迫的工作。此时,“一汽派”开始展现前所未有的优势。2002年开始,奇瑞的销售工作便交予“一汽派”。由于他们掌握一汽的销售渠道和经销商资源,在销售公司担当要职。当时毫无名气的奇瑞之所以能够打开销售局面,主要依靠的就是“一汽派”的个人关系。

  但很快销售公司内部关系剑拔弩张,以金弋波为代表的“安徽帮”和“一汽派”貌合神离,对权力明争暗斗。从尹同跃的角度看,金弋波是老同学好办事,而“一汽派”却占据着网络资源,这些资源尚未转换为奇瑞自有。

  尹同跃一度难以权衡,他最终采取了折中的策略。奇瑞销售公司总经理一职长期空缺。在遇到内讧时,尹同跃极少采用强硬手段解决问题,而选择更保守的怀柔策略――请外来的和尚来念经――但这种方法事实上只是暂时掩盖了问题。

  如此行事一方面是尹同跃性格中庸、优柔寡断所致,另一方面其职业经理人身份亦令其难施拳脚。如此还是体制弊病。

  尹同跃曾寄希望于海归解决上述问题,结果却未能如愿。2002年12月,当时的奇瑞董事长詹夏来邀请曾服务通用、福特和伟世通的汽车发动机专家徐敏参加奇瑞新车“东方之子”的下线活动。会后,尹同跃跟着许敏到了卫生间,上厕所时,他对徐敏说:“你回国,我们一起干,你是我们一直想找的那个人”。其说服手法并不稀奇――真诚谈梦想。

  2003年3月,许敏加入奇瑞,任副总经理、奇瑞汽车工程研究院院长,很快水土不服。由于在开发步骤上跟不上奇瑞的“大跃进”式的需求,在2006年8月,当时身为奇瑞汽车工程研究院院长许敏、副院长祁国俊、副总经理田中文、副总经理丁少杰集体辞职,一直延续到 2007年4月,奇瑞汽车工程研究院的阚雷与辛军等一批重量级海归相继离职。

  混乱中,奇瑞被迫将研究院长一人统领研发大局划分为动力总成、乘用车、商用车三个研究院和一个汽车试验中心,导致了奇瑞研发资源的极大分散。而许敏的离职还造成了奇瑞与AVL开发的发动机迟迟达不到量产。

  2005年前后,步许敏后尘,另一批海归相继来到奇瑞。这包括美国底特律柴油机公司和本田美洲研究中心的发动机博士后辛军;在福特工作11年的汽车碰撞安全专家顾镭;从事车身研究,来自戴克的祁国俊;从事底盘,来自TRW公司的袁永彬;从事发动机电子控制,来自摩托罗拉的李铭;从事变速箱,来自澳大利亚的朱新潮。这是奇瑞汽车工程研究院当时的六大海归。

  但时至今日,这些人基本已从奇瑞消失。2010年前后,奇瑞曾有第二次“海归潮”,但在奇瑞内部对海归已无新鲜感,并对其效用已产生怀疑。

  尹同跃亦倍感压力。事实上他并不敢过多地从外面引进人才,怕冲破创业团队把持的即有管理体系,这些海归派均为高职高薪,“老人”会不平衡。但“奇瑞教父”詹夏来却拼命鼓励外来人才的引进。詹曾说:“如果一个企业要有一个突破性的发展,就必须突破性的思维,必须解决人才的问题。”

  大量海归的融入,原有的“一汽派”和“安徽派”经过融合形成“土鳖派”。奇瑞内部矛盾亦逐渐转化为“海归派”与“土鳖派”的斗争。

  “海归派”在奇瑞内部曾盛极一时。而奇瑞的“元老院”却对这些顶着“毅然回国、报效祖国”光环的人并不买账。以陆建辉与鲁付俊为代表的“土鳖派”与以许敏为首的“海归派”一度分歧颇大。两派的主要分歧在于奇瑞未来发展规划是否过快。

  “海归派”当时对奇瑞“迅速做大”的战略并不认同。他们认为企业现在发展很快是表象,并不代表它做得好。盲目进入海外市场是个大隐患,奇瑞需要先把基础的东西做好,诸如产品质量和设计等。”而“土鳖派”却认为若以国内市场的平均速度增长,奇瑞难以确立在上下游供应商以及经销商中的‘链主’地位,更无法与跨国公司等对手竞争”。

  文化冲突亦随处可见。海归们常常一开口就直接指出别人的缺点,这让以谦虚、含蓄为美德的本土派感到很不舒服。海归们常因见多识广而恃才傲物,这给本土派留下了“牛“的印象。海归们的理念和命令而难以上传下达。价值观的冲突似乎也难以避免。

  海归们的薪水往往是“土鳖派”的数十倍、上百倍,甚至高于尹同跃本人。外来和尚是否真的会念经,若海归们不能服众,自然会引起对其高待遇的争论。众多海归在参与了国内技术研发之后。包括尹同跃在内的奇瑞高层逐渐形成了共识――中国最需要的恰恰不是关键技术,而是技术管理能力。在奇瑞的现有管理格局下,科学家最终均沦为大管家。例如许敏其最擅长的仍然是发动机技术,而非管理,尤其是大规模团队的管理。其掌管的奇瑞汽车工程研究院规模一度急剧膨胀,多达上千人。

  许敏等海归派最终采取非理智手段――向安徽省告御状,开始在奇瑞内部夺权。

  权衡利弊之后,尹同跃不得不削权,将奇瑞产品“大脑”的汽车工程研究院一分为四。鲁付俊分管其二,许敏和顾镭各负责其一。此前四部分一直由许敏统管。

  以鲁付俊为首的“土鳖派”开始对汽车研究院收权,海归派的权力被分解。2006年7月,许敏等一大批海归相继辞职。尹同跃对海归们当时的评价是:“知识分子管理水平不行”。

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