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奇瑞与德国合作开发第一辆车费用达50亿

A-A+2013年7月31日12:03中国网评论

  一度作为汽车业的模范生,从卖出第一辆车,到年销量超过30万辆,奇瑞仅花了五年时间,依靠多款明星车型,奇瑞销量一骑绝尘。“当时觉得做汽车原来如此简单,赚钱也这么简单,感觉飘飘然。其实我们之前还是很肤浅的一个团队,至少我是很肤浅的一个人。今天那些工程师,明天就是部门总经理了,实际上中间没有过渡期。”尹同跃最终未能延续奇迹。2007年至2009年,奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元,而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。

  2008年,尹同跃一度缩减产品线,他收获的教训是“没有很好的理解什么是体系,什么是市场,也不知道我们干这个产品卖给谁,都是在为自己而做车。”奇瑞曾一度推出了多品牌战略,以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场,挽救公司利润。但最终难敌粗放增长的诱惑,很快奇瑞推出数十款新车冲击销量,最多时齐头并进的研发项目多达140个。但这些产品并无本质改变,品牌区隔亦不明显,转型宣告失利。尹同跃总结称 “奇瑞谋划了多个品牌,并做一堆产品,买好的供应商的东西,以为贵的东西就是好的品牌,实际上是不对的。前些年,奇瑞更多的专注于技术的开发,但最终发现技术并不能为企业的品牌贡献什么。”一个致命的打击是花费重金的瑞麒G6并未一炮而红。这款高技术的车拥有诸多高性能指标,例如越级配备10个安全气囊,空调打开从50度到25度仅需要8分钟的时间。奇瑞一度认为将车做大,引进好的国外供应商,就能做品牌,但事实却并非如此。“没有体系支持。尽管我们开始买了一堆鲍鱼、大虾,我们没有做成一个大餐出来。”尹同跃对《环球企业家》说。

  这种局面持续到2010年北京车展才得以改观。安徽省常务副省长詹夏来发现同行表面上都差不多――逆向研发使得奇瑞车型看上去琳琅满目,但却毫无竞争力。车展结束后,正值五一假期,詹在公司内部召开了数天反思会。“反思就互相攻击,攻击的体无完肤。我是当家人,自然不能逃避责任。”尹同跃说。

  最猛烈的攻击指向尹同跃。尹发现奇瑞缺少一种集体决策的机制和战略决策能力,而凭借自己的力量,奇瑞不得不启动外部招聘,并借咨询公司重新梳理公司战略。最为急迫的是重塑质量。为了追求质量,尹同跃力主建立“质量室”――售后人员从呼叫中心将一些用户不满意和责骂全部录下来,然后放给奇瑞所有的干部和员工去听。尹同跃亦是旁听者之一,“一些人骂服务,一些骂产品质量,一些人骂反应速度,不一而足”。尹同跃说,“我们不能选择用户,所以必须要接受批评。”

  在尹同跃看来,奇瑞做了三件与众不同的的事情:第一是过去别人做合资时,奇瑞在做自主。第二件是做了观致这种与众不同的合资企业。在尹同跃看来,市场换技术实际上并没有换来什么东西,只换来市场的扩大、零部件体系的建立、一批人的成长。合资企业主要是围绕制造与销售两端,而更前的品牌、产品如何开发、产品跟用户之间的关联度是什么、品牌是怎么定位的,市场是怎么定位的,用户是怎么找的。什么是品牌,什么是质量,什么是体系,什么是流程,什么是标准。“这些我们都不知道,别人也不愿意让我们知道。所以我们做汽车,就是在瞎子摸象,一直在摸。”尹同跃说。第三件是选择做体系。

  转机出现在2007年,尹同跃结识以色列集团董事长伊丹・奥菲尔(Idan Ofer),后者认定中国即将成为全球最大的汽车市场。尹同跃坦言最初对奥菲尔并不信任。“我说你拿两亿美金放我桌子上面,我让他给现金。别到时候我费那么大劲跟他谈,没钱怎么办。他真拿两亿美元,放在我们的监管帐户上面。”尹同跃说。

  两人的共识是观致汽车的诞生――以色列人出钱,利用中国的成本要素、中国的目标市场、德国的管理团队,做成日本车,以韩国价格出售。奥菲尔带领德国团队研究后发现这个商业模式从逻辑上是通的,之后德国工程师在奇瑞工厂调研,后来发现不行,原因是“奇瑞没有体系”。尹为此大下赌注,双方的投资金额高达12亿美元。令尹大吃一惊的是观致流水一般的花钱速度――第一辆车开发费用达50个亿。

  最大的成本在于搭设架构。2009年,尹同跃在上海参加观致评审会。以往做评审,设计人员都会告知每款车的不同设计风格,而这一次却行事迥异。尹同跃发现每一款车都有图片,墙上全是人的图片,这些图片花费不菲。他没抱怨花钱太多,因为自己不是很懂。“后来我问为什么?他们告诉我,他们是什么品牌,产品是要卖给用户的,必须要清楚产品卖给谁,然后要掌握他们的心里状态、生活状态,必须要研究人的行为,全部人的行为,把中国人、外国人分成很多种,他们的购买能力,他们的生活圈,吃什么、喝什么,用什么。”尹同跃说。

  他总结说观致的开发过程是把各环节变成片段。“我们干一个事情的时候,就像做饭,做饭是全包了。他们是切菜的负责切菜,专人负责炒菜的,倒油的,放盐的。”

  观致令奇瑞告别了浅尝辄止的研发阶段。一个感触是“在西方,做发动机的专门做发动机,做发动机缸盖的会专门做缸盖,会非常专业。而中国人个个都是大师,但做任何事情都很浅,再往深就不行了。”

  尹同跃最终发现症结在于“没有平台化,没有共享”。以汽车油箱的开发为例,最初奇瑞按车型及车身空间进行特殊开发,如此导致邮箱品种不仅多,而且每次均需重复投入和验证,而现在奇瑞开始推行一个油箱件在多款车型共用。这样好处在于订货量较大,质量稳定,零部件供应商也比较喜欢,且仅需一次性投入和验证。

  “日本是看不见的地方是通用的,看得见的是有差异化的。现在大众做的更好,它的仪表放的位置都一样,但是奇瑞却没有做到这一点。”奇瑞汽车电子研究院院长胡红星解释说。

  缺乏这两点导致奇瑞一辆成本为十万元的车就只能卖十万元。如果平台化整合,价格就能更便宜。这种整合包括模块化、标准化和规模化,这些都是奇瑞急需的。奇瑞亦继续动态管理的能力,从质量,到开发、制造、销售等整个流程莫不如此。

  与以往最大的不同是,正向研发的标准流程应该是研究人的行为,然后定位品牌,清晰目标用户定位和公司战略定位。公司首先应明确战略想干什么,销量是多少,出口还是面向国内,然后是公司的资源匹配和平衡,最终统一品牌的形象、质量、性能、成本、销售价格等目标,在此之后才开始分解发动机及变速箱等零部件性能,最终实现汽车定位、性能与目标。

  这些都是奇瑞以往所忽略的。“我们过去就像井冈山一个团队,我是井冈山的游击队队长,这些人归我管,管吃喝拉撒睡,我登高一呼这些人都听我的。现在不是这些人都变成海陆空了,而指挥的人并不管所有,需要飞机过来,炮火过来。平台开发团队就组织这些力量。听到别人吵,而这些人却不归我管,这是一个理念转变,是很艰难的事情。”尹同跃说。

  但如此一来,奇瑞需承受的代价是慢――正向开发周期是逆行研发的十倍以上。但好处犹在。以往逆向研发后做各种验证试验但总会出现问题,奇瑞工程师百思不得其解,仍无法解决问题。最常见的即是异响,解决了一个部位的问题,其他问题又接踵而至。另一个常见的问题是性能缺失――例如若整车保证油耗,动力性就会被稀释掉;噪音降低后,制造成本就会攀升。奇瑞亦无法复制QQ式的成功,其难度在于奇瑞并无设计流程体系,也并未针对此建立解决体系的数据库。

  尹同跃现在的做法是两条腿走路,一方面在新体系下正向研发。另一方面禁绝抄袭,把老的关键的产品在新体系下重走一遍,然后保持低成本结构和原有目标客户群。理想的状态是新产品介入到新客户,老产品还在入门级市场,新产品进入到价值市场,与合资企业竞争,抓住如此两块的目标市场,奇瑞的市场可以扩大很多。

  尹同跃为奇瑞引入新的顶层设计。即整个公司围绕着产品、研发、采购、制造、销售等架构,对用户及公司战略实施战略管理,其次是产品管理,围绕如何把产品做对,把产品做好,实施组织架构与流程架构。“这些东西做完以后,我们才有可能把东西做好。我们这一代人,很多人从计划经济过来,总是追求大,然后追求好。其实追求好然后你不知不觉就大了。我们先追求大,然后就追求没了。”尹同跃说。

  对逆向研发取而代之的是正向“V字型”开发。它强调软件开发的协作和速度,将软件实现和验证有机地结合起来,在保证较高的软件质量情况下缩短开发周期。“原来奇瑞产品技术指标是非常领先的,但没有足够的品牌和整车应用的话,作为动力总成是没有价值的。现在我们更多的是结合品牌定和顾客需求。”奇瑞汽车发动机公司总经理冯武堂解释说。以噪声为例,自主品牌的一般水准是48分贝,依靠外部力量能达到的极限是44分贝。而德国车水准通常是39分贝,而奇瑞亦有能力实现这一切。为了提升操控稳定性,奇瑞曾进行“迷路实验”。即高速车辆一边结冰,一边不结冰,摩擦系数不同的情况下踩刹车,汽车如何避免甩尾。

  尹同跃希望复制雷克萨斯在北美的成功,即先把东西往高的做,以积极的价格进入市场,再逐步的抬价。尹同跃也曾为观致一掷千金而疑惑过――“花了那么多钱,最后能收回来吗?”但在国外参展给了尹同跃巨大的信心,例如在日内瓦车展围观者络绎不绝,媒体及竞争对手均给予很高评价,一些欧洲经销商纷纷要求做观致的代理商,而在国内尹曾担心没人愿意投资4S店。结果,他发现这些担心都是多余的。观致“现在做着做着变成宝马了,做成德国人的品质了,那是不是要卖成日本车的价钱?”一个可参照的成长范例是奥迪,依靠奥迪100、奥迪A6,现在奥迪由此得以成为与宝马、奔驰并驾齐驱的豪华品牌。

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